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Hugo Campos
Ph.D. John Innes Centre, Norwich, Reino Unido.
 
Innovación
ESTRUCTURA: Claves para implementar la innovación en la empresa
Publicación 4 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
El éxito —tanto en aspectos de creación de valor como en términos financieros— de todo sistema de gestión de innovación depende de su diseño organizacional y de su alineamiento con la cultura de la empresa.
Nov
20
2016

La innovación no escapa a la máxima de “aquello que no es medido no puede ser administrado”; sin embargo, se cometen errores al evaluarla.



La importancia de establecer organizaciones ambidiestras se entiende al observar la figura, que muestra la relación que existe entre el grado en el cual una organización se convierte en ambidiestra y sus resultados financieros.
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Cultura organizacional


Al hablar de cultura organizacional nos referimos a las creencias y supuestos sobre el propósito de la empresa, las expectativas de comportamiento de sus miembros y el posicionamiento de la empresa frente a su cambiante entorno. Para que todo sistema de innovación exprese su potencial creador de valor, es necesario que sea acogido, estimulado y también desafiado por la cultura organizacional.

La ausencia de alineamiento entre la cultura organizacional y el sistema de innovación generalmente impide que la empresa obtenga resultados positivos de sus inversiones en innovación. En algunas ocasiones el apoyo a la innovación no va más allá del discurso corporativo, lo que se refleja por ejemplo en que frente a turbulencias económicas uno de los primeros ítems a reducir o eliminar sea la innovación.

En otros casos, particularmente en empresas familiares muy exitosas en las cuales la impronta del fundador es muy presente e intensa, establecer un sistema de innovación requiere de una aproximación distinta, puesto que plantea formas de hacer las cosas y de generar y capturar valor muy distintas de aquellas establecidas con mucho esfuerzo por parte del fundador de la empresa. La Tabla 1 presenta algunos aspectos de la cultura organizacional observados en empresas con diversas visiones.

VISIÓN FRENTE AL FRACASO
Como en todo aspecto del quehacer humano, no existe el éxito en innovación sin una cierta dosis de fracasos. Obras cumbres de la literatura como “En busca del tiempo perdido”, de Marcel Proust, y “Cien años de Soledad”, de Gabriel García Márquez, fueron rechazadas por numerosas editoriales antes de su publicación. Y a nivel nacional, el extraordinario jugador Alexis Sánchez fue rechazado por las divisiones inferiores de futbol de Colo Colo y Universidad Católica.



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Compartimos con nuestros lectores la siguiente descripción del fracaso: “El fracaso es la experiencia que antecede al éxito”. En otras palabras, para aspirar al éxito debemos asumir que el fracaso es parte del proceso y prepararnos mentalmente para superarlo. No nos referimos a premiar la negligencia, la falta de esfuerzo o la mediocridad, más bien a entender que el fracaso es parte integral y natural de todo proceso de innovación y como tal debe ser aceptado y contenido. En ocasiones se habla de “fracaso inteligente”, el cual posee características como:

  • Ocurre principalmente en etapas tempranas de los proyectos de innovación (fail quickly and cheaply).

  • Su impacto económico es limitado y acotado.

  • Diseña experimentos de innovación de bajo costo (ver clase del 13 de noviembre) para validar/rechazar oportunidades de innovación.

  • Existencia de mecanismos para aprender sistemáticamente del fracaso, transformándolo en aprendizaje corporativo para así reducir o eliminar su reincidencia


Por el contrario, una empresa con una cultura castigadora del fracaso es muy eficiente en la reducción o eliminación del mismo… con el enorme e inaceptable costo de eliminar en la práctica hasta el más mínimo esfuerzo e iniciativa de sus colaboradores para innovar y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

MÉTRICAS Y EVALUACIÓN
La innovación no escapa a la sabia máxima que señala que “aquello que no es medido no puede ser administrado”, y al representar un uso alternativo de recursos escasos siempre debe ser evaluada. Sin embargo, es necesario evitar los errores frecuentemente observados al establecer sistemas de evaluación de la innovación, entre los cuales destacan: uso de métricas muy genéricas como “retorno a la inversión en innovación”, establecimiento de métricas que principalmente estimulan innovaciones incrementales, y foco excesivo en métricas que privilegian la evaluación de insumos, como son el número de patentes concedidas o la inversión en investigación y desarrollo.

Este último punto es muy relevante, puesto que investigación y desarrollo e innovación son conceptos totalmente diferentes entre sí, que en muchas ocasiones se confunden. Por ejemplo, en el presente año la empresa con mayor presupuesto estimado en investigación y desarrollo (US$13.200 millones) es Volkswagen, la cual no es reconocida entre aquellas más innovadoras en las industrias en que participa. Algunas de las empresas más innovadoras a nivel global como Apple, Alphabet, 3M, Facebook, General Electric y Tesla Motors poseen presupuestos de investigación y desarrollo muy inferiores a aquel de Volkswagen.

Un sistema adecuado de métricas de innovación debe considerar y evaluar aspectos como participación de recursos humanos, inversión en horas profesionales por parte del equipo de liderazgo, velocidad de salida de innovaciones al mercado, proporción de ingresos provenientes de productos y de nuevos clientes, y diversidad y origen de las oportunidades de innovación evaluadas.



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La organización ambidiestra: operaciones e innovación simultáneamente saludables


El establecimiento de sistemas de innovación puede generar grandes tensiones en el interior de la empresa (corto versus largo plazo, uso alternativo de recursos escasos, estabilidad versus incertidumbre, abierto desafío al statu quo) cuya resolución es responsabilidad directa del equipo de liderazgo.

Una organización ambidiestra es aquella que posee la capacidad de mantener y fortalecer de forma paralela sus áreas operacionales y sus focos de negocios actuales para sostener un nivel saludable de utilidades, y además de establecer un activo sistema de innovación que permita sistemáticamente identificar y explotar alternativas de crecimiento adicional. Esta es una destreza corporativa de compleja ejecución que debe manejar demandas aparentemente irreconciliables, aquellas derivadas de la operación y manejo cotidiano de la empresa, y aquellas derivadas de un vigoroso sistema de innovación.

Las organizaciones ambidiestras son capaces de explotar el negocio actual y mantener una excelencia operacional, y a la vez de explorar nuevas opciones de creación de valor mediante innovación. Investigaciones realizadas en prestigiosas universidades como Stanford y Harvard indican que ejemplos exitosos de organizaciones ambidiestras corresponden a IBM, USA Today, y hace algunos años Ciba Vision. La Tabla 2 resume algunas de las principales diferencias entre los aspectos de exploración y explotación que deben ser equilibrados.

Para generar una organización de este tipo es necesario establecer sistemas que permitan a sus colaboradores tomar decisiones y dividir su tiempo entre las demandas contrapuestas del corto y mediano plazo. En otras palabras, son organizaciones que empoderan a sus empleados y a la vez son muy exigentes con ellos. Sin embargo, las dificultades y desafíos para establecer organizaciones ambidiestras se justifican plenamente al observar la figura de arriba, que muestra la relación conceptual que existe entre el grado en el cual una organización se convierte en ambidiestra y sus resultados financieros.
¡Hasta la próxima, y mucho éxito en sus iniciativas de innovación! Pueden escribirme a hcamposq@udd.cl.

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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43