BLOG / GOBIERNO CORPORATIVO
 
Eduardo Aninat
Ph.D. Harvard, EE.UU.
 
Gobierno Corporativo
GOBERNANZA: Los directores de hoy deben ser confiables
Publicación 3 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
No solo están en peligro los resultados, sino que también la reputación organizacional cuando los directivos no reúnen ciertas características éticas.
Jul
19
2015

Los stakeholders o grupos de interés están atentos a las prácticas de transparencia de las compañías modernas.



El director transparente busca siempre la optimización a través del fair play. Es decir, una eficiencia bajo el ejercicio justo de la ley, con objetivos claros, y persiguiendo una visión de empresa sostenible.
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Objetivos y roles claros


GOBERNABILIDAD
La gobernabilidad de una empresa es una pieza esencial para la respetabilidad y confiabilidad que alcance la organización.
Por una parte, una gobernanza adecuada gesta al interior de la organización un ambiente de respeto, cooperación y de deberes como también de derechos enmarcados en la visión y misión de la entidad.
Y por otra parte, toda buena gobernanza otorga un sello externo de calidad que se reflejará en la reputación (valor intangible) que asume la empresa ante los agentes del mercado, las autoridades regulatorias y la sociedad como un todo.

Cualquier empresa que posea objetivos centrales claros, comprende que la definición del mando y de roles específicos que los actores en línea de autoridad están llamados a cumplir en cada nivel organizacional, son elementos clave para lograr certidumbres adecuadas y delegaciones óptimas. Todo aquello que —en definitiva— permite un accountability efectivo para directores, gerentes, jefes y delegados.

Sin una clara definición de mandos y roles, mal podrá una empresa determinar responsabilidades, y mal podrá asignar premios y castigos que corresponden otorgar en una economía de empresa moderna y competitiva.
Esto no debe comprenderse como una suerte de inspiración libre o improvisada por parte del grupo directivo de la empresa, sino que se enmarca bajo una exigencia actual de los stakeholders —como revisamos en los dos domingos precedentes— quienes interactúan continuamente con los diversos órganos de la corporación.

VALOR Y MISIÓN DE CADA DIRECTOR DE EMPRESA
Es de la esencia misma del cargo de director de empresa, el contenido envuelto en el vocablo trust. Habitualmente y en forma coloquial, los ejecutivos y hombres y mujeres de negocios anglosajones se refieren a buenos directores de empresa como the person is a trusted one (esa persona es confiable).
En la palabra confianza o trust, se resume un cúmulo de virtudes, actitudes, comportamientos, que encapsulan el papel sagrado y especial que ha de asumir cada director confiable, en el ejercicio de la delegación de responsabilidades que una junta de accionistas le delegará al ser elegido, para la máxima instancia de gobierno de una sociedad: la junta directiva.



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El director de la empresa debe asumir consciente y deliberadamente que su elección no se debe meramente a consideraciones de talento personal, o de su know-how y eficiencia específica.
El directivo debe entender que su papel fiduciario es un resumidero de condiciones éticas y valóricas: las personas le han confiado la dirección colectiva de una organización compleja llamada empresa, bajo el prisma de atender a su criterio, su prudencia, sus valores, su diligencia y compromiso, en pos del beneficio de todos los accionistas, sin excepción.

Esta, y no otra, es la esencia de la responsabilidad asumida en definitiva. Responsabilidad que será testeada en diversas y recurrentes formas, a largo del difícil proceso de toma de decisiones que envuelve su labor en el colectivo (directorio). Esto respecta, por ejemplo, en los campos de endeudamiento financiero; manejo de riesgo-takeover; adquisición de activos clave; política general de incentivos remunerativos, etc.

Hay variados casos de personeros que —en distintos grados— han terminado falseando o tergiversando esa noción de trust, y han antepuesto consideraciones secundarias —sean artificiales o sesgadas a intereses— para justificar su mal desempeño, en decisiones clave de compañías de alta visibilidad (ver La Polar, Cascadas, SQM, etc.). Empresas que luego han sufrido un severo escrutinio público y escarnio, generando múltiples daños a la reputación organizacional como un todo.
Debe precisarse que los daños a la reputación no incumben solo a ciertas personas individuales, sino que al standing de la empresa como un todo (ver por ejemplo el tenor de la ley Responsabilidad Penal de la Persona Jurídica, 2009).

Como expresó Jorge Luis Borges en una cita majestuosa: “La corrección obra con el pensamiento lo que obraron las aguas de la Estigia con el cuerpo de Aquiles: lo hacen invulnerable e indestructible”.
La corrección a toda prueba, es lo que define en su esencia, a un “trustable” director.

TRANSPARENCIA COMO UN VALOR DE EFICIENCIA
La confiabilidad a la cual nos hemos referido tiene no solamente un componente valórico, sino que cobra peso dentro de los parámetros de funcionamiento formal en la organización.
En ese sentido, el directivo —por ejemplo, el presidente del consejo— que asuma un rol proactivo para transmitir esa confianza puede repercutir en los otros mandos de la empresa, donde muchas veces se busca imitar ese modelo (role-model).

Concretamente, si un director motiva a su empresa con su forma de actuar, esta buscará optimizar mejor tanto en términos productivos —ahorro de recursos— como en acciones innovadoras y estrategias para diferenciarse en el mercado.
El director transparente busca siempre esta optimización a través del fair play. Es decir una eficiencia bajo el ejercicio justo de la ley, con objetivos claros, y, persiguiendo una visión de empresa sostenible.
Una de las tantas y claves tareas de un consejo directivo es lograr construir o afiatar una cultura organizacional productiva que funcione armónicamente.

Es de esta manera en que los empresarios y ejecutivos pueden participar en la base y el despliegue de la obra creativa, para el bien de la sociedad toda.

Regulaciones: norma 341 y otros desafíos de transparencia


LA NORMA DE CARÁCTER GENERAL N° 341 de la Superintendencia de Valores y Seguros obliga a las sociedades anónimas a publicar contenidos específicos sobre sus políticas y prácticas corporativas. Entre estas: el funcionamiento del directorio , las políticas de sustitución de ejecutivos y los procedimientos de gestión de riesgos, entre otros. A ello se le ha llamado, en ámbitos técnicos de control y supervisión, como estándares PED.

Algunos estudiosos del tema han señalado que su promulgación se debe —en la práctica— a fallas en la adopción e implementación de normas de autorregulación por parte del sector privado. De hecho, debemos señalar que la visión correcta de autorregulación pasa primero por una autoconvicción profunda y generalizada de que ese ejercicio corporativo sí que vale la pena. La práctica de autodiagnóstico y de exigencias medibles es un clásico componente del plan de responsabilidad social empresarial.

NUEVOS ESTÁNDARES BÁSICOS
Las leyes sobre sociedades anónimas y normas afines (Código Comercio, Ley de Valores, etc.), así como una serie acumulada de disposiciones, estándares, circulares y exigencias, apuntan a enmarcar e incentivar el que las sociedades bajo su autoridad se comporten según estándares básicos de buena gobernanza, aceptados por una sociedad empoderada. No obstante, ellos son solo un piso y una guía base y serán los estatutos y las nomas internas y hábitos de cada empresa en particular las que logren avanzar a patrones de mayor desarrollo, encaminándose de esta forma a alcanzar lo que podríamos denominar como “la empresa sostenible”.

Es claro entonces que responder a este tipo de normativa para el directorio significa incorporarse a los nuevos estándares de transparencia y ética que son exigidos en el contexto actual del mercado internacional (ADR, flotación bonos, acuerdos libre comercios, estándares ambientales, etc.).
Es importante reiterar la presencia de numerosos stakeholders que hoy examinan estos sellos con especial interés y bajo una legítima incumbencia. Por ejemplo, las organizaciones que defienden los derechos del consumidor en relación a las prácticas de ventas y de créditos de las corporaciones, así como los organismos medio ambientales en consideración a las prácticas en la materia que desarrolle la empresa.
Un delicado y fundamental rol juega el directorio junto al gerente general o líder coordinador de estos tiempos, en la gestación y difusión de la información de la compañía a través de los estamentos de toda empresa. El papel de ambos es clave, ineludible, y muy preciso.

Uno de los pilares de una buena gestión directiva reside en saber incentivar (perimetrizar) el flujo de información relevante (bottom up y viceversa ) que permanentemente fluye por la organización, que permita mejor empoderar a cada cual en el desempeño de sus roles, tareas y deberes.
Todos estos elementos resaltan el hecho cierto de que las empresas modernas que entiendan los requerimientos del presente tienen hoy una buena oportunidad para mejorar su valor sustentable, aplicando las prácticas de transparencia y gobernanza de tercera generación.

El domingo veremos la red virtuosa que conviene implementar para gestar una real viabilidad de la empresa moderna.

Profesor auxiliar del curso: Matías Aninat Sahli.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43