BLOG / LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO
 
Érica Salvaj
Ph.D. IESE Business School, España
 
Liderazgo y Gestión del Cambio
DIAGNÓSTICO: Elegir la estrategia de liderazgo adecuada para cada tipo de cambio organizacional
Publicación 1 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
“Si la única herramienta que tiene es un martillo, usted pensará que cada problema que surge es un clavo”. Mark Twain.
Jun
07
2015



Los líderes suelen repetir las prácticas y estrategias que les resultaron exitosas en el pasado, en otros momentos, en otros lugares. ¡Esto es siempre un error!
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Evaluación profunda del contexto de la empresa


A MENUDO SE HABLA de los procesos de cambio organizacional, tanto en empresas privadas como en el Gobierno, y de la complejidad que conllevan. Sin embargo, pocas veces se discute el proceso de transición hacia roles de liderazgo que desafían a los ejecutivos desde el primer momento, presionándolos a diagnosticar correctamente el escenario en el que se mueve la organización, formular nuevas líneas estratégicas, delegar e implementar exitosamente.

Según una encuesta realizada a más de 140 ejecutivos de RR.HH., el 87% concordaba con que los procesos de transición hacia nuevas posiciones de liderazgo son los momentos más difíciles en la carrera de los directivos. Asimismo, el 70% consideraba que el éxito o el fracaso en dicha etapa de transición es un fuerte vaticinador del éxito o fracaso a futuro (Watkins 2009).
Las investigaciones de Kotter (2001, 2007) sugieren que los ejecutivos pueden seguir algunos principios para tener éxito cuando lideran un proceso de cambio organizacional. Los líderes deben:

1. Aprender acerca de la empresa y su entorno.
2. Generar urgencia en la organización para salir de su zona de confort.
3. Formar una coalición de personas que lideren el cambio.
4. Crear y comunicar la visión.
5. Empoderar a los partidarios del cambio.
6. Identificar dónde lograr victorias rápidamente.
7. Consolidar los progresos e institucionalizar los nuevos enfoques.

Sin embargo, Watkins (2003, 2009) argumenta que la forma en que se apliquen estos principios dependerá de la situación en la que se encuentra la organización.
Los líderes suelen repetir las prácticas y estrategias que les resultaron exitosas en el pasado. ¡Esto es un error! Un líder debe adquirir una profunda comprensión de la situación que él y la organización de la que forma parte están viviendo, para luego adaptarse a esta realidad. De lo contrario, le sucederá lo que al hombre descrito por Mark Twain, quien solo tiene un martillo y por lo tanto piensa que todos los problemas son clavos.



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Esto hace aún más necesario aplicar el modelo STARS a las transiciones hacia roles de liderazgo en organizaciones públicas.
MODELO STARS
Para evitar este problema Watkins desarrolló un modelo denominado STARS, un marco que permite evaluar los contextos de las empresas y así ayudar a los nuevos líderes a pensar cómo adaptar sus estrategias y a ellos mismos según estas necesidades.
STARS es el acrónimo de cinco situaciones comunes que podrían enfrentar los líderes: nuevo emprendimiento (start-up); reestructuración (turnaround); crecimiento acelerado (accelerated growth); realineamiento (realignment), y mantener el éxito (sustaining success).
El modelo resume las características, oportunidades y desafíos de un emprendimiento, una reestructuración y de una expansión rápida, de una empresa que debe mantener el éxito que logró bajo un líder renombrado, y de un realineamiento.

STARS puede ser utilizado para evaluar la nueva situación a la que se enfrenta un líder en transición y para entender mejor los cambios organizacionales necesarios.
Una vez que el líder entienda el estado en que se encuentra la organización que debe guiar, podrá implementar con mayor eficacia los principios fundamentales del proceso de cambio definidos por Kotter.
La situación en la que se encuentra la empresa definirá la manera en la que el líder aplica estos principios. Tomemos por ejemplo tres principios: Aprender acerca de la organización, construir la coalición que liderará el cambio e identificar donde lograr triunfos rápidamente y veamos cómo los principios se aplican de forma diferente en un realineamiento y en una reestructuración (ver figura).

TAMBIÉN UNA CUESTIÓN PERSONAL
El estado en el que se encuentra la organización tiene implicancias sobre los ajustes que el líder deberá gestionar sobre sí mismo. Watkins afirma que hay dos clases de líderes, “cazadores-héroes” y “granjeros-administradores”. Los cazadores son personas que se mueven rápido y toman riesgos. En las reestructuraciones, los líderes tienen que ser rápidos para diagnosticar la situación y deben lidiar con personas que necesitan esperanzas, una visión y dirección, lo que requiere un estilo heroico de liderazgo, una figura que se lanza contra el “enemigo” con la espada en mano. Las personas se ordenan detrás del héroe cuando las cosas se ponen difíciles y siguen sus órdenes.

Los realineamientos, en cambio, exigen algo más parecido a un “granjero-administrador” un enfoque más diplomático y menos basado en el ego, que requiere de un consenso en torno a la necesidad de cambio. Los “granjeros” son más pacientes y sistemáticos que los “cazadores” cuando les toca decidir qué personas, procesos y otros recursos deben preservar y cuáles descartar.
Finalmente, el que un líder en transición pueda adaptar exitosamente su estrategia de liderazgo personal en una nueva situación de negocios depende, en gran parte, de su capacidad para adoptar los siguientes pilares del manejo personal: mejorar la autoconciencia, ejercer la disciplina personal y construir equipos complementarios.

Referencias de esta clase:
Kotter, P. “What leaders really do” 2001, HBR; “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail?” 2007, HBR. Watkins, M. “The first 90 days”. Harvard Business School Press, 2003; “The first 90 days in government”, Harvard Business School Press, 2006, y “Elija la estrategia adecuada para una transición”, 2009, HBR. América Latina.

El proceso de transición hacia roles de liderazgo... aún más riesgoso en el Gobierno


A DIFERENCIA DE LO QUE sucede en el mundo de las empresas, las posiciones de liderazgo en el Gobierno tienen usualmente un perfil más alto, un mayor número de stakeholders y un mayor impacto en la vida de las personas. Por lo tanto, un mal desempeño en un cargo de gobierno tiene consecuencias que no se miden solo económica y financieramente sino también con vergüenza pública, derrotas políticas y en algunos casos con “exilio burocrático en Siberia”.

Tomemos como ejemplo la reciente destitución del ministro de Hacienda, Alberto Arenas. Muchos economistas han argumentado que cuando Michelle Bachelet asumió como Presidenta de la República, el país necesitaba mantener el crecimiento económico que había logrado el Gobierno del ex Presidente Piñera y efectuar un realineamiento de ciertos aspectos, puesto que en 2013 se dio un cambio radical en el entorno económico.
Figuras relevantes del mundo político y económico, coinciden en que una de las razones que condujeron a la destitución del ex ministro de Hacienda Alberto Arenas fue, además del bajo rendimiento de la economía, su erróneo análisis de la situación en la que se encontraba la economía del país y, por lo tanto, su equivocada formulación de las líneas estratégicas a seguir.

Chile venía de un fuerte crecimiento económico; en este contexto, los distintos actores estarían motivados para continuar su historia de éxito. En estos casos, no es necesario cambiarlo todo como en un proceso de reestructuración puesto que la economía del país no se encontraba en una crisis. Mantener el crecimiento a través de un realineamiento para adecuarse a las demandas del nuevo contexto internacional sería mucho más apropiado. En los realineamientos es necesario convencer a los actores de que un cambio es necesario. Un líder en una situación como esta debe construir consenso y alianzas con los actores más importantes, por ejemplo, los empresarios y emprendedores.

Para ello se debe ser paciente, sistemático y escuchar a sus interlocutores. Frases de ex ministros de Hacienda como: “A Alberto Arenas le faltó la visión global que debe tener un ministro de Hacienda”...“Le faltó liderazgo”... “ser ministro requiere de una estrategia y abrirse más a escuchar otras propuestas” revelarían que el diagnóstico estratégico de Arenas no fue preciso e indicarían que su estilo de liderazgo tampoco fue el correcto. Probablemente, Arenas hizo lo que muchos ejecutivos: repetir las cosas que le resultaron en su anterior trabajo.
Como se explicó anteriormente, esto es un error. Cada nueva posición exige un profundo diagnóstico y una adecuada selección de la estrategia y el estilo de liderazgo requerido, para evitar resultados como el que ya todos conocemos.

HASTA EL DOMINGO




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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43